人用对了,事就成了

最近,我在带领大家解读管理学大师吉姆·柯林斯的经典著作《卓越基因》。

这本书,也被称作企业“从优秀到卓越的路径图”,能帮助中小企业打造组织的卓越基因。

上周我讲解了第二章:人才优于愿景。

今天分享的文章,是上周日读书会删减整理的内容。如果你想看更完整的内容,可下载“管用”APP,进行回看。

在会议中,很多管理者关心的,永远都是销售收入、利润、客户数、满意度等。

很合理,这些的确很重要。

但它们都不是最重要的,因为很多时候,你的目标对齐了,策略方法非常清晰,子弹充裕,也有很多钱,但目标还是完不成。

因为人没有办法支撑你的业务,无法支持你做到预计的利润。

所以管理中的第一指标,不是目标,不是利润,也不是满意度,而是人才结构。 图片[1]-人用对了,事就成了-瑷珂憬転

图片[2]-人用对了,事就成了-瑷珂憬転 什么是人才结构?

简单来说,就是把合适的人放在合适的位置上。

很多时候,事情完不成,原因无他,就是把人放错了位置。

当没有产生结果,很多管理者又抱怨没有人才。

但很多管理者对人才的认识,存在误区。

他们认为,一个人有能力就是人才。

其实不然,一个人在企业内,他很有能力,但没有把他的能力用在工作上,那么对企业来说,并不是优秀的人才。

同理,你觉得一个人不是人才,其实他可能是在你这里,没有他的舞台和让他成才的条件。在别的公司,能发挥特别大的价值。

所以要辨证着看:垃圾是放错地方的资源,人才是放对位置的人。

而人才结构不匹配,通常来说,有两种情况。

第一种,大材小用。

很多管理者分不清哪些是关键岗位,不太懂业务,本意想把人才用好,结果把优秀人才放在了普通的岗位。

你没有用对他,他的能力体现不出来,也就把他白白浪费掉了。

因此一定要根据你的战略,梳理业务流,搞清楚你的关键岗位有哪些。

关键岗位,一般要遵循这3点:

1.他在位置上,可以做出重要的决策;

2.该位置失职,可能会把整个公司置于重大风险中,可能造成灾难性后果;

3.该位置的成功可能对公司的成功形成显而易见的重要性;第二种,小才大用。

你的关键岗位很清晰,但放错不合适的人,也是非常可惜的。

比如公司在快速发展的时候,管理者不够,这时候就要提拔管理者。

这时候,你把业绩做得好的人提拔为管理者,他没有管理的意识,也没有管理的体系和方法。

这时候,损失是很大的,你失去了一个销冠,而他不会管理,就容易造成一些人才流失,也培养不出新人,本来很好的一摊子业务,最后垮掉了。

而职位越高,人用错的危害性也就越大。

所以在关键岗位匹配合适的人,是非常重要。在匹配人时候,一定要注意这两点。

①因人不同

人生而平等,但又是不同的,千人千面,每一个人都有不同的个性。

所以在价值观契合的基础之上,还是要了解一个人的个性。

不同的个性,适合做的事情也不一样。

比如中台老大,财务老大,最好是一个很谨慎的人。

所以要求你识人心,懂人性,能发现他们的特质,这样才能产生信任,从而用对人。

②因时不同

什么是因时不同?

环境是变化的,企业也是动态发展的。

他现在能干好这个岗位,未来还可以干好吗?

所以不仅要考察他是否有胜任力,能不能做好这个岗位。

还要看他有没有潜力,未来3到5年,是不是还能够用。

这就是因人不同、因时不同,用好管理工坊中教给大家的人才盘点和胜任力建模,能帮助你解决这个问题。

管理者做好人才结构,将合适的人在关键的岗位上,发挥管理的高杠杆率,让企业内的人,变成优秀人才,将事情做出来。

图片[3]-人用对了,事就成了-瑷珂憬転 如何留住优秀人才?

让人变成人才后,更关键的还是要留住。如何留住企业中的优秀人才?

除了我在管理工坊中教给大家的,用绩效体系保护强者的利益,树立团队文化外,这两点也非常重要。

1.由使命驱动

保留优秀的人才,不只是靠工资,也不是说你年复一年日复一日对他好,他就会留下来。

越是优秀的人才,越看重其工作意义。

因此除了必要的物质激励,更重要的是要使命驱动,和他沟通使命愿景。

当他真的认可公司的使命愿景,他就会愿意为了一个目标,老老实实、沉下心来做。

由使命驱动的人,他的能量是超越你的想象的。

任正非曾经这样描述过使命驱动的人:“有钱也干,没钱也干,我就是爱干这活。”

使命驱动的人,能够真正和公司的发展战略保持着高度同频,愿意为了共同的目标而努力奋斗。

当然这也要求管理要有信仰,你有信仰,才能感召别人。

2.高目标的激励

优秀的人,对自己期许是非常高的,不能容忍自己不优秀。

因此,对这一类人,就要给他们更高的目标。告诉他们,做这一件事很难,不是每一个人都能做得到,他们就非常愿意去挑战。

我带公司里的年轻人时,都会给他们非常高的目标,虽然很辛苦,但他们也很享受,他们完成后,会非常有成就感。

而在这个过程中,解决了原本以为完不成的任务,成长是非常快的。

他发现在这家公司能实现自己的价值,身边都是像自己一样优秀的人,有着好的工作氛围,他们也就不会离开了。

让高潜力的人挑战高目标,一方面能帮助他成长,另一方面,也能让公司和团队积累更多的人才。

根据豪尔赫·保罗·富曼的人才飞轮理论:

找到优秀的人才,给他们重要的工作和大胆的目标;如果任务足够重大,你就会需要更多更优秀的人才。

接下来你还要为这些人找到更重要更有挑战的目标, 这些目标会迫使你继续吸引更多优秀人才。然后不断倒逼你找到更重要的任务和更高的目标。

你看, 如此周而复始,保持前进,推动飞轮旋转。你的公司,你的团队人才就越来越多。

人是成事的关键,当有了人,也就实现了增长。

我曾说,哪怕管理者什么本事都没有,也要学会识人和用人,能将合适的人放在合适的位置上。

管理者能做好人才结构,能留住优秀的人才,就能胜任管理工作。

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